文 | 源媒汇铜川pvc排水管专用胶水，作者 | 胡青木
国内药商龙头又有新动作。
6 月中旬，国药控股官宣与辉瑞达成全新战略作，拿下抗感染核心品种"大扶康"全国全生命周期运营权限，院内供货、售铺货、终端学术广全链路业务，均由其全权操盘。
截图来源于公司官网
单看这次签约，很容易被视作流通企业承接药企分销的常规作。拉长时间线不难看出，辉瑞早已启动渠道拆分布局，此前便与华润医药商业达成项作，把四款成熟原研药的全国商业化运营整体外包。
跨国药企，把国内部分成熟存量市场拆分给了两大国资流通巨头，放在十年前，这样的局面几乎法想象。
彼时跨国药企手握原研品种，牢牢掌握渠道定价、终端广的主权，本土流通商仅能承接基础配送，没有议价与运营话语权。但随着集采落地、国产仿制药持续占市场，上市多年的老原研药利润持续压缩，辉瑞终选择主动剥离存量品种的自营业务，将运营重担转移给本土头部商业公司。
辉瑞向外移交的这批存量管线，究竟是盈利望的鸡肋，还是暗藏长期价值的优质筹码？
01. 辉瑞们开始"撤退"
辉瑞的局部"撤退"，比想象中。
大扶康不是款普通的老药，其上世纪 90 年代进入铜川pvc排水管专用胶水，曾是抗真菌疗域的标杆产品，辉瑞靠它在国内医院市场建立了厚的渠道根基。
历经三十余年市场迭，大扶康的利早已到期，大批国产仿制药扎堆上市，叠加集采持续大幅降价，这款昔日现金牛产品风光不再，虽然临床刚需仍存在，但可挖掘的利润空间已经非常微薄。辉瑞或许不是不想继续做，而是维持支覆盖全国数千医院的自营广团队，成本可能远于收益。
这时候，国药控股的价值就凸显出来了。
国药控股手里握着全国庞大的医药分销网络，覆盖 31 个省行政区，触达从三甲医院到县域卫生院的各终端。这种"既广又"的渠道能力，正是跨国药企运营成熟产品时头疼的短板——它们擅长做创新药的学术广，却在基层市场的铺货、动销、回款等面能力不足。
2026 年 1 月，国药控股刚刚拿下兰州生物制品研究所破伤风抗毒素的总经销。三个月后，又与绿叶制药签署战略作，共同进旗下产品的商业化布局。再加上此次与辉瑞的牵手，国药的"总代 + 运营版图"在快速扩张。
这些作串起来看，国药似乎已不再满足于做"配送商"，而是要成为药企的"运营伙人"。
但辉瑞的"撤退"并未止步于此。
就在国药拿下大扶康之前，辉瑞就曾跟华润医药商业签了另份战略协议，将"博新"、"赛可瑞"等四款成熟靶向、化疗药，整体包交给对商业化。
辉瑞并未宣布退出相关赛道，产品与生产供应仍由自身把控，但决定市场格局的渠道权限、终端数据、终端动销节奏，已逐步转移至本土商业企业手中。
不止辉瑞，多跨国药企均开启存量管线剥离动作，陆续将成熟品种商业化运营权限移交本土流通龙头。比如，罗氏将核心药"恩美曲妥珠单抗"（赫赛莱）交由华润操盘商业化运营；赛诺菲、诺华等跨国药企，也在通过不同形式调整架构，将成熟品种的渠道维护外包给本土伙伴。
以辉瑞为代表的跨国药企，接连对外移交成熟产品线的商业化权限，难让市场疑惑：这些全球制药巨头，为何甘愿放手经营数十年的市场？
02. 出让的都是过气管线
仔细梳理辉瑞移交给华润的四款药，以及交由国药运营的大扶康，再对照罗氏、赛诺菲、诺华陆续外包的品种铜川pvc排水管专用胶水，不难发现，这批对外托管的产品有着个共：均是上市多年、利到期的成熟原研药。
而所有过了利保护期的品种，都法避开国集采带来的影响。
五批国集采之前，大扶康的院内价格体系由原研辉瑞主，单支价格维持在较水平。集采落地后，扬子江、科伦等企业的中标价降幅普遍过 60。辉瑞选择"保价不保量"的竞标策略，申报价格降幅不足 1，终遗憾落标。这也直接致其院内市场份额从 2019 年的 97.5 暴降至 2023 年的 40.7，万能胶厂家存量院内市场根基大幅动摇。
除此之外，辉瑞的腺靶向药"博新"利到期后，正大天晴、齐鲁、豪森的仿制药相继获批，价格战就此响。而肺靶向药"赛可瑞"处境为被动，既要面对二代、三代创新药的迭代替代冲击，还要承受低价仿制药从底层持续分流市场份额。
成熟原研药集体陷入价格内卷并非偶然。集采重构药品定价逻辑，旦原研利到期，定价话语权便从药企转移至医保管理部门。依托这套全新定价机制，原研药企只能在"降价换市场"与"保价缩份额"之间做出取舍。
论选哪条路，自营团队的经济模型都会被破。毕竟，维持支全国自营广团队的固定支出，并不会因为品种利润变薄而自动减少，因此，商业化外包自然成为止损的优解。
除利润失衡外，企业内部资源分配的取舍，也动辉瑞主动剥离过气业务。
当前辉瑞的研发重心，全部在 ADC 抗体偶联药物、双特异抗体、mRNA 创新平台等前沿赛道，这类端创新药窗口期短，上市节奏旦落后，核心市场份额就会被竞品提前占。这意味着，企业须把顶医学事务人才、市场准入员、核心学术广资源全部向创新管线倾斜。
辉瑞主动分流过气成熟管线的运营重担，恰好为国药控股这类头部流通商提供了承接空间。
但话说回来，辉瑞出让的，终究是被集采和仿制药"双重围剿"的过气存量管线，市场增长空间已经触顶，单品盈利空间被持续压缩。这类品种既没有创新药的溢价，也没有品种的护城河。
既然这类管线增长见顶、盈利微薄，国药控股为什么还愿意接盘？
03. 为长期作做铺垫
国药控股之所以接手辉瑞的管线，赚的并不只是款药的批差价。
国药控股 2025 年分销板块营收达 4354 亿元，体量稳居国内行业位，但分销业务经营溢利率仅有 2.73，毛利空间度微薄，在四大药商中垫底。
营收背后，是重资产、低毛利、白热化竞争的行业困境，仅依靠进销差价的传统配送业务，增长空间已经见顶。这也倒逼国药控股加速业务转型，发力全链路商业化运营这类增值服务。
承接辉瑞大扶康全生命周期运营，国药能够同步收取终端学术广、医院准入、患者管理、渠道维护等配套服务佣金，多元增值收入叠加后，单品综收益远于普通分销业务。
这份度托管并非双临时牵手，二者的作渊源早可追溯至 2004 年，当时国药控股旗下国药股份拿下辉瑞"万艾可"全国经销权，开启了长达二十余年的分销作。
过往多年分层递进的作铺垫，让辉瑞愿意将大扶康这类运营繁琐、利润承压的过气管线完整移交。而国药也借着此次作，把双关系从基础配送商，升为共担市场运营的商业化伙人。
放眼行业，创新药赛道内卷持续加剧，渠道配套、全国同步发是新药占市场的核心筹码。跨国药企前沿新药窗口期短，同靶点竞品集中申报，全国落地率直接决定份额低。加之创新药对三甲准入、规学术广等门槛严苛，中小流通商力承接，仅头部商业集团能匹配外资新药全链条落地需求。
行业规则之下，外资药企不会轻易换度绑定的渠道伙伴。创新药从报关分拨到全域入院，是套长周期配套服务，作关系旦确立便会稳定存续多年。也正因如此，华润、上药、国药三央企流通龙头，也都在主动争夺外资药企成熟管线托管业务，本质都是为了占未来创新药渠道的入场券。
成熟老药只是短期作纽带，创新管线才是长期价值赛道。承接利润见顶的过气管线，看似收益微薄，实则为国药换来张布局创新药黄金赛道的长期船票。
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